Inspirationsguide för personlig utveckling och ledarskap 2011/2

Sårbarhet – där livet bor.
Sårbarhet i arbetslivet.
Självhjälp för den känslige

Beställ tryckt ex. av Inspirationsguiden

---

Sårbarhet – där livet bor

---

Under det senaste halvåret har begreppet sårbarhet blivit allt tydligare för mig. Bl.a. har det valsat runt en länk i sociala media under sommaren, med en videoupptagning av ett föredrag med den amerikanska forskaren Brené Brown. Hon ger en väldigt vacker bild av vad sårbarhet är och slår i slutändan fast att det är i vår sårbarhet som allt det som ger livet mening finns; glädje, sorg, kärlek, medkänsla...
Hon har dessutom kommit fram till att det är människor som ser sårbarhet som en självklarhet i tillvaron och det som gör oss levande, som är mest nöjda med livet.
Brené Brown menar ytterligare att sårbarheten är grunden för att vara autentisk och kunna knyta an i levande relationer med andra människor. Det innebär i klartext att om jag stänger igen om min sårbarhet förlorar jag kontakten med såväl mig själv som andra människor och hamnar i utanförskap och isolering.
Med sårbarhet som tema för det här numret av Inspirationsguiden har jag dels fört ett samtal med tre chefer och organisationsutvecklare, för att få en bild av hur man ser på sårbarhet på olika nivåer i arbetslivet; som medarbetare, chef och organisationskonsult.
Dels träffade jag i våras också en amerikansk gestaltterapeut, Elinor Greenberg, som var i Sverige för att undervisa på Gestalt-Akademin i Skandinavien om diagnostiska modeller för olika typer av mänskliga svårigheter, där sårbarhet är en central komponent. Hon skickade mig en artikel om hur vi kan hantera vår sårbarhet visavi omvärlden ­ när vi blir överrumplade av vår egen känslighet inför olika sociala situationer ­ som du nu kan läsa i det här numret av Inspirationsguiden!

– Lars Berg

---

Sårbarhet i arbetslivet

---

För att få perspektiv på sårbarhet som fenomen i arbetslivet träffade jag Ulrika Lund, Mikael Andersson och Anette Norberg Sandström, som alla tre har arbetat som chefer i olika verksamheter och numera också ägnar sig åt ledarskaps- och organisationsutveckling. De har nyligen genomgått olika nivåer av utbildningsföretaget GestaltPartners ledarskapsutbildning Ta ledarskapet! och är uppenbart entusiastiska över de nya redskap och perspektiv de fått med sig från sin gestaltutbildning. Perspektiv som ger begreppet sårbarhet en mycket vital roll i arbetet med de människor de möter.
Jag inledde samtalet med att formulera tre perspektiv på sårbarhet, som ett tongivande anslag för diskussionen:

Lars Berg (LB):
1) Människans sårbarhet är en realitet. Det gäller både i förhållande till naturen och till händelser i vardagen, liksom till våra samhällsinstitutioner. Vi kan aldrig gardera oss mot smärtsamma upplevelser och besvikelser i livet, samtidigt som vi måste leva våra liv med en grad av tillit till att allt kommer att gå bra. Om vi dock avskärmar oss från vår sårbarhet känns katastrofen desto större när något allvarligt inträffar.
2) Psykologisk sårbarhet, kopplad till vår privata historia. Det kan vara hotfulla situationer i skolåldern, missbruk i familjen, övergrepp eller förluster, som vi bär med oss som en dold sårbarhet i vardagslivet. Det påverkar våra relationer, vår arbetsförmåga och tillit till världen vi lever i.
3) Vår egen sårbarhet som ledare, chefer, behandlare etc. Hur vi hanterar detta i kontakten med andra människor i organisationer, på arbetsplatser etc. och som ju relaterar också till punkterna 1) och 2) ovan.

Mikael Andersson (MA): Jag är ju övertygad om att vi inte kan möta andras sårbarhet innan vi är beredda att vara i kontakt med vår egen. I GestaltPartners utbildning har jag fått titta på mina egna sårbarheter och komma i kontakt med mig själv på djupet.
Det gjorde att jag blev mer kraftfull i ledarrollen än jag varit tidigare; i synnerhet blev jag medveten om det vid praktikuppdraget under steg 2, då jag fick arbeta med en chef och en arbetsgrupp i en organisation och det handlade mycket om sårbarhet. Jag såg det inte först, men när vi började jobba märkte jag hur min egen sårbarhet kom i gungning. Det blev en väldigt intressant läroprocess, som jag också skrev om senare.
Både i arbetet med att möta och utveckla chefer och i min egen chefsroll fick jag det bekräftat att allt utgår från min självkännedom.
Det handlar ju egentligen inte om att lära sig nya saker, utan snarare att bli mer medveten om alla de resurser som jag redan har inom mig.
Och jag kan se att alla de chefer jag möter återkommande brottas med sårbarhet, t.ex. deras föreställning om sin roll som en som måste ta på sig medarbetarnas ansvar ­ eller ta emot och "svälja" deras missnöjesyttringar, med motiveringen att det hör till chefsrollen. Det ingår inte alls i chefsrollen! Chefer behöver erkänna sin egen mänsklighet och tillåtelse att reagera på ett personligt sätt med en gränssättning mot sådana, ibland rent kränkande, uttryck.

Ulrika Lund (UL): Om vi chefer och medarbetare inte är medvetna om vår sårbarhet kan vi nästan inte jobba och bedriva en verksamhet. Jag måste ta ansvar för min egen sårbarhet. Om jag inte är bekant med min sårbarhet så kan jag ­ likaväl som mina medarbetare ­ projicera den på en arbetsgrupp eller till hela verksamheter. Det får både arbetsmiljömässiga och ekonomiska konsekvenser. Jag har erfarenhet av ledare som reagerat med projiceringar inför det som är nytt och okänt och gjort det till en hel verksamhets bekymmer. Grunden var egentligen ledarens rädsla för sin egen "kompetenslucka" inför ett nytt moment i arbetet; och så blev det en hel verksamhets rädsla.

MA: Chefer är inte alltid medvetna om vilka krav de kommer att ställas inför, när de söker en chefsbefattning. När de sedan märker av sin sårbara position blir de lätt ivriga att vara till lags: "Ja, ja, jag får ta hand om mig själv sedan, nu måste jag först ta hand om mina medarbetare...".
Jag bejakar ofta behovet hos chefer att titta på sig själva först, så att de vågar möta både sig och sina medarbetare utan att tappa bort sig själva.
Utbildningen på GestaltPartner har verkligen tillfredsställt mitt behov av självkännedom och jag tycker mycket om deras pragmatiska inställning till lärandet ­ med i första hand ett slags "praktiklärande".

UL: Ja, jag sökte mig till GestaltPartner just på grund av detta. Det är min uppfattning att ledarskap är ett hantverk och att teorier kan vara bra för perspektivets skull, men det är inte det som gör att jag klarar mitt jobb. När jag har kommit tillbaka från en kurs och kunskapen inte bottnat i mig själv, då blir det bara tomma ord när jag berättar om vad jag har lärt mig.

Anette Norberg Sandström (ANS): Ja, lärarna hos GestaltPartner är väldigt professionella och jag tycker att undervisningen och handledningen håller en väldigt hög kvalitet, i sin rytmiska balans mellan teori och praktik.

UL: Jag kommer att tänka på en sentens jag har med mig från en tidigare uppdragsgivare: "Att leda andra förutsätter att du kan leda dig själv". Det gäller förstås även medvetenheten och kontakten med sin egen sårbarhet, innan man kan hantera andras.

LB: Nu arbetar ju jag som terapeut, men jag har märkt en viktig kvalitetsskillnad mellan att "växla ned" till en empatisk nivå av närvaro och kontakt ­ mera av ett varande i relationen ­ och att vara "lösningsorienterad" och komma med intellektuella idéer och förändringsförslag.

UL: Här finns ändå en viss skillnad i chefsrollen där jag ser vikten av en distinkt gräns mellan mina och andras känslor; att inte ta ansvar för andras emotionella tillstånd. Som chef är jag inte någon terapeut, utan måste sätta in medarbetarens upplevelse i sitt yrkesmässiga sammanhang; "Hur ska du hantera det du känner i din yrkessituation?". D.v.s. som chef och ledare är det min uppgift att belysa medarbetarnas situation ur ett verksamhetsperspektiv.
Det här är ett sätt att inte blanda ihop min egen inre sårbarhet med andras.

MA: Chefer har ofta orimliga föreställningar om att det ingår i yrkesrollen att ta hand om andra. De blir en slags "svars-, idé- och lösningslåda". Och ju mera de har svar på saker och ting, desto fler frågor får de ­ med effekten att allt färre tar egna initiativ och eget ansvar. På det sättet blir hela organisationen sårbart beroende av en "allvetande" chef.

ANS: Absolut, man måste våga säga nej till sådana krav och föra tillbaka ansvaret till arbetsgruppen. Det finns tillmälen som "morsa-chefer" och "skräplådechefer" som beskrivning av en sådan hållning. Om jag som chef inte sätter gränser för andras behov av svar, normaliserar jag detta och alla tror att det är OK.

MA: Det du beskriver visar ju också på chefens ensamhet i sin position och beroendet av stöd för sin yrkesroll i dessa kniviga situationer. Jag tycker att "autenticitet" är en nyckel här; att våga uttrycka vad man känner kring vad man som chef förväntas ta emot. "Den som är autentisk är också tydlig", menar jag.

UL: Tydlighet är sällan definierad i våra verksamheter, tycker jag. Då kan det vara väldigt nyttigt att ta en diskussion där man lyssnar in arbetsgruppens olika idéer om vad som är tydligt i deras ögon. Ofta ser det väldigt olika ut. Frågan borde ställas: "Vad är det att vara tydlig i just den här verksamheten?".

MA: Motsatsen till tydlighet kan vara när chefer och ledare känner sig vilja behaga andra i sin omgivning; något som jag själv jobbat mycket med i min ledarskapsutveckling.
En coach frågade mig en gång: "Vill du göra ett bra jobb ­ eller vill du bli omtyckt?". Han menade att man inte kan uppnå både-och. Att vilja bli omtyckt är att ha fastnat i behovet att "bli en i gänget". Det är just den ensamma aspekten av chefsskapet, att man måste distansera sig från en arbetsgrupp ­ liksom också en individ under en coaching ­ för jag måste ha koll på "vad som är mitt och vad som är ditt". Det är inte huruvida jag har svar på allt som jag ska mäta min förmåga i, utan i vad min arbetsgrupp åstadkommer.

ANS: Ja, det blir inte bra när chefen försöker vara alla till lags. Alla vill egentligen väl, men det blir ändå så fel...
Med ett gestaltiskt förhållningssätt sjunger vi ju "medvetenhetens lov" och jag tycker det är fantastiskt att ha det redskapet, att kunna se hur jag gör och att på ett medvetet sätt förhålla mig till det som sker, mitt i en situation. Och att då kunna ta ett beslut utifrån valet att göra på ett annat sätt än att upprepa gamla mönster.

MA: Ja, och i det valet ingår också att jag kanske inte måste agera på allting, utan kan vänta och med nyfikenhet se vad som händer.

LB: Jag använder ibland en modell kring ansvar och skuld, där dessa etiketter är två sidor av samma mynt. När jag har skuldkänslor innebär det att jag inte har tagit ansvar för något ­ eller att jag har tagit på mig för mycket ansvar.
När jag har sorterat ut vad jag har och INTE har ansvar för då finns det inte längre plats för skuldkänslor. Jag kanske känner smärta över något jag önskar att jag inte hade gjort, men det är något annat än skuldkänslor.

UL: Det kan man ju koppla till tydlighet i ledarskapet. Om jag är tydlig med mina förväntningar på medarbetarna då är denna tydlighet också "skuldreducerande". Det är oerhört skönt att slippa sväva i ovisshet över vad som är viktigt att göra och vad jag kan lägga åt sidan för stunden.
Jag skulle vilja lyfta den här frågan till en ännu högre nivå; jag har tankar om att vi föds in i en omhändertagande kultur där våra egna förmågor ­ och att lita till dessa ­ har en undanskymd plats. Att acceptera att saker och ting händer som ingen kunnat bära ansvar för och som vi inte kunnat gardera oss inför. Precis som du sa i inledningen, Lars: "människans sårbarhet är en realitet".

LB: Något av det du beskriver blev ju synligt efter tsunami-katastrofen i Thailand i december 2004, då det restes desperata krav på myndigheter och stora institutioner att gripa in ­ både praktiskt och ekonomiskt. Det fanns ju mängder av thailändare som också hade råkat illa ut, men som var med och hjälpte både egna medborgare och turister.
Så, visst lever vi invaggade i en trygghetsföreställning, som ofta inte blottar vår reella sårbarhet förrän något katastrofalt inträffar.

UL: Ja, jag var själv där... och min tanke är att hela vårt samhällssystem genomsyras av den här inställningen.

MA: Det där sker nog särskilt i offentlig och kommunal verksamhet, som jag känner igen från mitt jobb, när man arbetar direkt med att hjälpa och stötta andra. Där kan jag se att det ofta blir en stor slagsida, att man tar ett så enormt stort ansvar ­ både tjänstemän och chefer ­ för "brukaren" eller klienten. Och här finns ju ofta ett enormt tryck från föräldrar, anhöriga och barn med budskapet: "Ni gör inte tillräckligt!".
Vi har ju en enorm tillit till våra samhällsfunktioner. Det verkar som om vi förväntar oss att andra ska veta mera om vad som är bra för mig, än jag själv gör. De ska sköta om att jag mår bra och se till att jag äter näringsriktigt etc.

UL: Det vore spännande att undersöka hur ledarskap kan se ut i olika branscher, med utgångspunkt i en gemensam frågeställning. Jag gissar att det ser annorlunda ut inom t.ex. verkstadsindustrin. Jag tror att ett omsorgssystem återspeglas i ledarskapet och gissar att det ser ut på ett annat sätt kring gränser och tydlighet i verksamheter som inte är fokuserade på människor och känslor, utan på en viss produktion.
När vi jobbar med en verksamhet som handlar om att skapa och bibehålla relationer finns det kanske också en inre förväntan om ett relationellt ledarskap?

MA: Hur ser det ut i din bransch, Anette, för på Lantmäteriet är ju inte omsorg i fokus?

ANS: Nej, vi är en expertmyndighet och vår kärnverksamhet handlar om geografisk data och fastighetsbildning, det vill säga mer "hårda värden". Men i en myndighet finns ändå inte samma tydliga mål formulerade som för ett företag. Där finns utrymme för otydlighet, vilket påverkar uppfattningen av vad som gäller.
Precis som i andra liknande situationer är otydlighet energidränerande: "Gör jag rätt saker och gör jag dem bra? Vad ska jag mäta mitt arbete mot?"
Om man jämför med McDonalds eller ett varuproducerande företag, är det ju enkelt; de ska tjäna pengar...
Man kan tycka vad man vill om det, men det är i alla fall ett tydligt mål.
Det finns säkert skillnader i ledarskap genom att man i sådana företagskulturer kanske inte problematiserar de relationella faktorerna, så som vi har pratat om dem här.
Man blir nog tydligare som chef också... Jag kan känna empati och förstå mina medarbetare, men jag löser inte deras personliga problem.

MA: Ja, det finns nog mycket att lära genom att undersöka hur det fungerar i andra organisationskulturer än den egna.

ANS: Jag funderar över det här med "att behaga", i relation till sårbarhet och trygghet.
Jag tycker att det finns en koppling mellan graden av trygghet i arbetssituationen och beredskapen att visa sin sårbarhet. Här tror jag det är viktigt med distinktionen mellan professionellt, personligt och privat, som något som också skapar trygghet.
Vad är det att vara autentisk och samtidigt gå in i en roll? D.v.s. hur mycket kan jag ikläda mig en roll och ändå vara autentisk?

MA: Ja, det där är kärnan i förmågan att vara ledare. Det gäller ju att inte förlora min personlighetskärna när jag går iväg till mitt jobb ­ och vice versa.

ANS: Ulrika, på en intensivvårdsavdelning kan man ju inte sätta sig och tycka synd om sig själv mitt i allt akut som sker omkring en. Utan man behöver en välgörande distans till andras intensiva känslor, för att kunna utföra sitt arbete. Det kan ju handla om liv eller död!

UL: Ja, det håller jag med om. Det finns en tradition inom hälso- och sjukvården att se till att ha handledning i arbetet. Det finns handledare som är särskilt utbildade för att jobba med starka känslor kring patienters akuta tillstånd och händelser.
Jag brukar säga: "Jag måste ha koll på mina egna dödar..". D.v.s. mina minnesbilder av alla som har dött i min släkt och som kan komma upp inom mig när jag ser någon annans smärta inför att en närstående har dött.
Är det känslor kopplade till mitt liv jag är i kontakt med eller är det min känslomässiga respons på den andra människans uttryck just nu? Vems död hanterar jag just nu?
Är jag inte uppmärksam kan det ju bli så att jag använder en annan person för att bearbeta min egen sorg.
Så, som ledare är det min plikt att se till att min personal har tillgång till handledning och att jag har modet att lyfta fram de här frågorna.

MA: Det du beskriver är ett bra exempel på de gränsdragningar man ställs inför som chef; att hålla isär mitt bejakande av någons kriskänslor från min impuls att ta över dem och börja komma med lösningar. Här kommer också ett dilemma in i bilden; jag har som chef själv velat vara en god medmänniska, empatisk och kanske glidande över i en sympati där jag tappar perspektivet. Här spelar motsatsparet hänsynsfull-hänsynslös in och det ena glider över i det andra. I den goda intentionen att vara hänsynsfull blir jag hänsynslös.
Jag har ett konkret exempel i en grupp som jag jobbade med, där vissa beteenden och olater hade fått odlas, med gränslösheter som var helt absurda. Chefen var intellektuellt medveten om det, men hade jättejobbigt känslomässigt; han gick ständigt med ett dåligt samvete. Även gruppen mådde dåligt och jobbet blev lidande.
Chefen behöver landa inom sig med ett svar på frågan: "Vad är min värdegrund i min professionella roll? Vad är OK och vad är inte OK?".

LB: Om vi avslutar här och reflekterar över vad som har varit centralt i det vi har pratat om, träder då något särskilt fram för er?

MA: Det har varit en fantastisk stund; spännande, kul och energifylld. Att få höra både sig själv och er andra vända och vrida på detta utmanande ämne. Det ligger stora krafter i det vi pratar om.
För mig står fram att det är viktigt att först våga komma i kontakt med sin egen sårbarhet innan vi som ledare kan möta andras. Att bottna i mig själv innan jag kan förhålla mig konstruktivt till andras sårbarhet; att leda, stötta och utmana.
Vägen dit går bl.a. genom att ställa mig frågor om min egen värdegrund, vilka mina styrkor och sårbarheter är och att det är en styrka att våga be om stöd ­ inte en svaghet, som många tycker.

UL: Sårbarhet är jättestort och något som genomsyrar allt i livet. Det är ofta brustna illusioner som blottar sårbarheten; ett liv som inte blev av, ett jobb som inte blev som jag trodde, att samhället skulle ta hand om mig även efter tsunamin i Thailand. Även den illusionen brast för mig...
Det är då, när vi inte har sett verkligheten som den är och illusionen brister, som det blir extra smärtsamt.
Mina personliga sårbarheter har jag medvetet arbetat med hos GestaltPartner, med uppmärksamhet kring mina kontaktstilar retroflektion och projektion; d.v.s. att ge mig själv skulden för något (retroflektion) eller lägga ansvaret hos någon annan eller något annat (projektion). Ett exempel är då jag nyligen behövde skicka ett viktigt e-mail när jag var på flygresa. Det visade sig, dock, att det inte fanns något nätverk tillgängligt. Jag blev helt handikappad, min reaktion var spännande; ska jag projicera eller retroflektera min besvikelse över tingens varande? Någons fel eller mitt eget? Min egen ofullkomlighet (beträffande att fixa tillgänglighet till nätet) kanske är mera allmängiltig och omfattande än så? Tänk om också andra har lagt märke till min ofullkomlighet? Herregud, jag står inte ut med tanken, varför jag bestämmer mig för att det är någon annans fel ..i detta fall flygbolaget Norwegian. Mycket spännande kan ske med oss själva i ljuset av ett "icke existerande nätverk"...

ANS: Det slår mig att vi mest har pratat om sårbarhet som något knutet till situationer som är svårhanterliga och problematiska. För mig är sårbarhet något väldigt bra. Utan den är man ju inte en människa! Jag tror att man behöver vara sårbar för att vara en hel människa; det finns något väldigt friskt och gott i det. Det är också intressant att vi alla tycks känna igen oss i det vi pratat om, trots olika erfarenheter och yrkesmässiga funktioner.

LB: Jag håller med dig, Anette, om att det är i sårbarheten som livet finns. Det är i sårbarheten vi finner livskraften; smärtan, glädjen, kärleken och styrkan. Allt det vi längtar efter för att känna oss levande. Och om vi stänger igen om det, då stänger vi för livet.

– Lars Berg

---

Självhjälp för den känslige
– hur du kan förstå och ta hand om dina sårbara sidor

---

Många av oss misstänker att vi är alltför känsliga. Ofta känner vi oss sårade och arga över andras beteende. Om du är en av dem som ofta upplever att ditt självförtroende är hotat, svara på frågorna nedan och se om du kan finna några användbara råd för hur du ska kunna känna dig mindre sårbar.
Svara JA eller NEJ på varje fråga.

J N 1. Får du ofta höra att du är "för känslig"?
J N 2. Är du ofta besviken på andras beteende?
J N 3. Finns det de som säger att du förväntar dig för mycket av dem?
J N 4. Är det väldigt svårt för dig att höra negativ feedback?
J N 5. Känner du dig ofta förminskad eller förolämpad?
J N 6. Ställer du ibland till offentliga scener som du senare ångrar?
J N 7. Är det svårt för dig att medge att det är något du inte vet?
J N 8. Blir andra skrämda av ditt självsäkra sätt, medan du själv i hemlighet vet att du egentligen är väldigt osäker?
J N 9. Är det mycket viktigt för dig att du verkar oantastligt perfekt i alla lägen, för att detta är ditt skydd gentemot omvärlden?
J N 10. Blir du uttråkad av att inte stå i centrum för uppmärksamheten bara för att du har svårt att vara genuint intresserad av andra?

Summera det totala antalet JA-svar. Om din poäng är mellan:
0-2 Du är förmodligen tämligen robust. Du skulle kunna läsa nedanstående artikel för att förstå hur det kommer sig att andra kan vara så känsliga.
3-5 Du blir sårad av andra mer än de är medvetna om. Du kan i artikeln finna några strategier för hur du kan minska din interna stress.
6-8 Att vara så här känslig är inte roligt. Fortsätt läs för att få råd och idéer om hur du ska kunna hantera din känslighet bättre.
9-10 Sociala situationer är ofta svårhanterliga för dig eftersom du bryr dig så mycket. Du kommer att må mycket bättre så snart du förstår hur det kommer sig att du så ofta känner dig obekväm med andra ­ och vad du kan göra åt det.

När vi känner oss alltför sårbara
Om du svarade JA på två eller flera av dessa frågor har du förmodligen någon gång upplevt dig överdrivet sårbar, med obehagliga känslor som vaknar till liv i situationer när vi är osäkra på om vi i grunden har ett värde. Då försöker vi skjuta undan vårt dåliga självförtroende genom att antingen försöka bli beundrade av andra eller genom att påminna oss om hur mycket bättre vi är än dem. Under våra försök att få oss själva att må bättre har vi en känsla av att vårt egenvärde är beroende av hur andra ser på oss; och en rädsla att människor ska avvisa och förödmjuka oss om vi visar vår sårbarhet för dem.
De flesta människor känner sig osäkra på sig själva då och då, men för vissa har dåligt självförtroende kommit att bli en livsstil. En bekant till mig kunde omöjligen bestämma tid i förväg för en middag ihop med andra, eftersom han inte visste hur han skulle känna sig den dag då middagen skulle ske.
Han var rädd att något skulle inträffa som skakade om hans självförtroende och att han inte skulle hinna få tillbaka det i tid för att kunna njuta av middagen. Precis som den här mannen är det många som känner sig utlämnade och maktlösa inför omvärldens nycker. När de befinner sig i fokus för beundran har de det väldigt bra med sig själva och känner sig värdefulla, men när de inte är beundrade känner de sig värdelösa.
Det de saknar är en intern mekanism för reglering och stabilisering av sitt självförtroende, oberoende av hur andra betraktar dem.
För en extra sårbar person är självförtroendet som kvicksilvret i en termometer; det går upp eller ner beroende på yttre omständigheter. När det är varmt omkring dem (dvs när de är beundrade) går kvicksilvret upp. När det är kallt (dvs när andra är kritiska eller ointresserade) sjunker kvicksilverstapeln. När människor inte själva kan reglera sitt inre tillstånd försöker de ofta få andra att göra det åt dem.
Psykoterapeuter använder begreppet "självobjekt" för att beskriva hur vi använder andra människor som förlängningar av oss själva för att lugna oss, uppvärdera oss och i allmänhet återskapa vårt brustna självförtroende till ett status quo, när någon händelse i livet har tufsat till oss. Nästan alla gör så här, i viss mån.
Det kan ta sig mildare uttryck som att ringa en vän när vi är upprörda och söka stöd och bekräftelse hos denne, i stället för att bekräfta oss själva; eller mer extrema former som att förvänta oss att andra kan läsa våra tankar och därmed ge oss vad vi behöver utan att vi säger något om saken. När det inte sker, blir vi sårade och arga när de inte verkar bry sig.
I sin mest extrema form kan det här beroendet av andra vara oerhört skrämmande.
Om vi inte vet hur vi ska uppmuntra, lugna och uppvärdera oss själva kommer vi att fortsätta vara upprörda till dess att någon utomstående räddar oss, eller tills vi faller i sömn av ren utmattning. Det är som om vi var ett blött, hungrigt och gråtande spädbarn. Bäbisen vet att hon känner sig olycklig men har ingen aning om hur hon ska kunna göra något åt det.
De av oss som känner sig särskilt sårbara vänjer sig oftast vid att förvänta oss omvärldens förståelse och förmåga att pejla in och parera vårt humör, så att vi aldrig ska behöva utstå smärtan i att bli missförstådd. När andra inte kan eller vill fokusera på oss på det här sättet blir vi sårade och arga och utgår ifrån att de antingen inte bryr sig om oss eller helt enkelt vill göra oss illa. Det känns i sådana här situationer att vi har rätt att vänta oss andras deltagande. Vi är lättsårade och vet inte hur vi själva ska läka våra sår, därför anser vi att andra ska låta bli att såra oss även om det skulle innebära att de måste ignorera sina egna behov. Våra behov borde komma i första rummet...
Sådant här sker ofta även i små, vardagliga situationer som på ytan verkar helt harmlösa och utan några inslag av hot mot någons självkänsla.
T.ex. hatar min vän Mark att bli avbruten när han pratar, även om det så bara är en dörrklocka eller att någon ställer en fråga. Han säger att han har svårt att hitta tillbaka till vad han pratade om. Han tror att om bara människor verkligen brydde sig om vad han har att säga skulle de inte avbryta honom. Under ytan är Mark osäker på om han har något intressant att säga. Därför, när någon vänder sin uppmärksamhet åt ett annat håll för ett ögonblick när Mark talar, tar han det som bevis på att han är ointressant och hans självkänsla sjunker som en sten. Sedan blir han arg på den andra personen och anklagar denne för sin ouppmärksamhet, fast det egentligen handlar om hans gungiga självförtroende.

Depression och självkritik
Något som ytterligare komplicerar situationen är att när omgivningen inte ger oss stöd och vi inte kan stödja oss själva, blir människor ofta hatiskt självkritiska och driver sig själva in i en depression. T.o.m. tillsynes obetydliga händelser kan leda till en självföraktande depression, vilket är fullständigt oproportionerligt i förhållande till den händelse som satte igång processen. Sådant kan hända personer som annars är både rationella och intelligenta.
Susan, till exempel, som satt med en grupp väninnor och de började prata om något som hon inte visste så mycket om. Hon började jämföra sig själv med de andra kvinnorna och anklagade sig själv för att inte vara lika intelligenta som dem.
"Hur kommer det sig att jag inte vet något om det här, medan de gör det? De tycker säkert att jag är en idiot eller väldigt tråkig".
Medan hon beskrev situationen på det här sättet för sig själv blev hon mer och mer självmedveten. Det blev därigenom svårt för henne att fokusera på vad de andra pratade om.
Senare på kvällen låg Susan i sin säng och gick igenom konversationen i sitt huvud, vilket förde henne allt djupare in i sitt självförakt. Slutligen övertygade hon sig själv om att väninnorna tyckte hon var dum, inte gillade henne och dessutom hade pratat om henne efter att hon hade gått hem.
Nästa dag vaknade hon upp tung och nedstämd och hade svårt att komma ur sängen. Efter den händelsen undvek Susan dessa väninnor och de förstod aldrig varför.
En del människor bär på en omedveten rädsla för att bli beraktade som okunniga och icke perfekta. De utvecklar härigenom olika konversationsknep som de tror ska ge dem trygghet. De kan t.ex. låtsas att de vet mer än de faktiskt gör, rackar ned på någon annan, byter ämne till något de känner sig mer hemma i eller tar över konversationen helt för att känna att de har kontroll.

Den självsäkra masken
Många som har den här känslan av osäkerhet är skickliga på att dölja sin ångest för andra. De sätter upp vad jag kallar för en "självsäker mask". De kultiverar en atmosfär av självsäkerhet för att skydda sig själva. Under detta känner de sig sårbara och osäkra på sitt egenvärde men ingen som inte känner dem väl skulle kunna gissa deras verkliga känslor. I stället är de beundrade av andra, som avundas dem deras självsäkerhet och framgångar.
Masken är både en välsignelse och en börda. Den inger en viss trygghet men ökar rädslan för att deras bristfälliga själv ska exponeras inför andras blickar. Ju mera andra tror på masken och beundrar dem desto större är rädslan för att något ska hända som avslöjar dem.
Om du känner igen dig i det jag beskriver kanske du upplever konfliktartade känslor? Å ena sidan kan det kännas skönt att förstå att det är många som är som du. Å andra sidan kan det hända att du känner dig exponerad och skamsen över att du ibland inte är perfekt och känner dig osäker.

Vad ska man göra åt saken?
Oavsett om du känner dig på det här sättet då och då eller ofta, finns det sätt som du kan använda för att underlätta för dig när något drar igång din osäkerhet.
1. Var snäll mot dig själv. Föreställ dig att en kär vän var i din situation och att något har fått henne att känna sig väldigt osäker och sårbar. Du skulle förmodligen lyssna med stort tålamod och försäkra henne om att hon duger, på ett vänligt sätt. Du skulle kanske påminna henne om några av de positiva saker du gillar hos henne och att du kommer att fortsätta tycka om henne oavsett vad som händer.
På liknande sätt behöver vi uppmärksamma när våra osäkra personlighetsaspekter behöver bli lugnade och vänligt bemötta och att vi behöver vara beredda att ge det till oss själva.
2. Behåll känslan av proportioner. Fråga dig: "Hur viktigt är det här egentligen?".
I Susans fall t.ex., hur viktigt är det att hon aktivt bidrar till just den här konversationen, sett i perspektiv på hela hennes liv? Även om dessa kvinnor skulle tycka att hon var tråkig, vilket det inte finns något belägg för, skulle det inte ha något större inflytande på hennes liv som helhet. Hon skulle fortfarande arbeta på det jobb hon har, vara gift med samma man och bo i samma hus.
3. Försök inte förutsäga framtiden. Vad jag menar med det är att inte börja väva en negativ fantasi om framtida konsekvenser av den här situationen. Du kommer bara att deprimera dig ännu mera och förmodligen hamna helt snett i dina föreställningar, utifrån att du just nu är i ett pessimistiskt tillstånd och överdrivet självkritisk. Om du verkligen kunde förutspå framtiden vore det en bättre idé att i stället satsa mer pengar på börsen.
4. Lägg märke till när du skapar "katastrof-fantasier" i stället för mer realistiskt tänkande. Att ge sig hän åt katastrof-scenarier innebär att utveckla tanketrådar till sitt yttersta och fantisera om det värsta som kan hända.
Janet, till exempel, kom en gång in i en förskräckligt självföraktande nedstämdhet, bara för att en bekant inte sa hej till henne på gatan. Hon fantiserade om att personen hade snoppat av henne medvetet. Därefter föreställde hon sig att den här personen hade hört något avskyvärt om henne, när hon försökte tänka ut en förklaring till varför en person hon knappt kände skulle ignorera henne.
Hon gick igenom allt hon kunde komma på i sitt huvud om sina brister och misslyckade situationer hon skämdes för i livet, vilket skrämde henne ytterligare och gjorde henne deprimerad. Sedan föreställde Janet sig att den här personen skull prata med andra om sin inställning till henne och vända dem emot henne.
Hon föreställde sig att alla hon kände pratade illa om henne och målade upp en framtidsbild av sig själv som så ensam och utan vänner att hon skulle överväga självmord.
Veckan därpå fick hon veta att den bekanta personen var närsynt och hade alltså inte sett henne alls. Om Janet inte hade dragit iväg i katastroffantasier skulle hon bara ha känt sig lite förbryllad och sårad över att bli "nonchalerad" av personen på gatan och inte alls ha behövt utstå dessa djup av rädsla och depression som hon nu upplevde.
5. Acceptera att du inte är centrum i andra människors universum. Det är de själva som är i centrum och de har intressen och problem som inte har någonting med dig att göra. Av detta är den naturliga följden:
6. Det mesta av vad människor gör "mot varandra" är inget personligt. Jag vet att det är svårt att inte betrakta det som personligt när det sker och du känner dig sårad, men om du tänker att de förmodligen är mest upptagna av sig själva och att de inte har för avsikt att såra dig blir du sannolikt inte lika arg eller nedstämd.
7. Se till att ditt handlande är bra för dig. Du kanske t.ex. bjuder ut en ny vän på middag. Servitören kommer med fel beställning, maten är kall och han placerar notan framför din vän i stället för vid din plats. Du känner dig generad och arg och din första impuls är att skälla på servitören och begära att få tala med hovmästaren.
Innan du agerar impulsivt, dock, fråga dig vad det är du vill åstadkomma. Om målet är att ha en trevlig kväll med din vän, se till att ditt beteende inte förstör kvällen för er båda. Använd råd nr. 2 ovan och försök behålla en känsla för proportionerna i situationen genom att påminna dig om att allt som hände var en måltid som inte blev den mest lyckade i världen.
Fråga dig om det inte finns ett annat sätt att lösa situationen, som gör att du kan behålla den goda stämningen mellan dig och din vän. I det här fallet skulle du t.ex. kunna skriva ett meddelande till hovmästar'n med ditt klagomål, i stället för att skapa en scen som du skulle ångra efteråt.
8. Försök se situationen ur andras perspektiv. Joan kände sig förolämpad över att ha blivit dåligt bordsplacerad under en väninnas dotters Bat Mitzvah*. Hon hade förväntat sig att få sitta vid sin väninnas bord och kände sig nu utanför och bortrationaliserad.
När hon dock reflekterade över situationen förstod hon att hennes väninna förmodligen hade haft problem med att få ihop bordsplaceringen och att den här platsen var den bäst möjliga lösningen.
Hon kunde nu stödja sin väninna genom att acceptera sin plats vid den här högtiden, hellre än att bråka om saken och kanske förstöra deras vänskap.
Hon använde råd nr. 2, 5 och 6 för att känna sig bättre till mods (hon behöll känslan för proportioner, hon påminde sig själv om att hon inte var centrum i väninnans universum och att det mesta inte är personliga budskap till henne själv). Därefter använde hon nr. 7 (se till att ditt handlande är bra för dig) som vägledning för sitt förhållningssätt.
Kort sagt bestämde Joan sig för att göra det bästa av situationen och försöka uppskatta de personer som hon nu kom att sitta med.
9. Påminn dig om allt du har åstadkommit i livet. När vi känner oss sårade eller osäkra är det lätt att tappa perspektivet på oss själva. Om vi därför tar oss tid med att erinra oss våra framgångar (i stället för misslyckanden) mår vi troligtvis bättre snabbare.
10. Gör något som du gillar att hålla på med, som du kan låta dig uppslukas av. Även om ett tillstånd av dåligt mående känns som om det skulle hålla på i evighet oavsett alla försök att bli av med det, är det aldrig helt sant. I den stund vi ger oss in i något vi tycker om att göra förändras sinnestämningen. Det här fungerar på samma sätt som att distrahera ett litet gråtande barn med en ny leksak.
Tillbringa en stund, under någon dag då du känner dig lugn, med att fundera över saker du kan använda dig av för att påverka ditt humör. Många upplever att musik, ett varmt bad eller en uppfriskande dusch, att vara ute i naturen eller någon form av fysisk aktivitet hjälper dem. Gör en tankelista av saker och aktiviteter du tycker om, så att när du behöver hjälp kan du hjälpa dig själv.
Det är viktigt att förbereda sig innan "det som inte får hända" händer.... Om du väntar till den tidpunkt då du mår dåligt, känner du dig förmodligen alltför pessimistisk för att ens komma ihåg något som du gillar.
Det är också viktigt att lära känna den typ av situationer som triggar din sårbarhet och skapar osäkerhet inom dig. Kanske ska du undvika sådana situationer som gör dig speciellt känslomässigt sårbar och ovanligt osäker?
Beroende på hur du känner dig kanske det till exempel inte är det bästa av tillfällen att be din chef om löneförhöjning eller gå på en fest där du vet att din exhustru med sin nya man kommer att befinna sig? Kom ihåg råd nr. 1 (var snäll mot dig själv)!
Om du måste göra något när du känner dig sårbar, försök förbereda dig i god tid så du inte riskerar att hamna i en situation där du känner dig skyddslös. Gå igenom ovanstående lista med förslag på lugnande åtgärder innan du ger dig in i något du känner osäkerhet inför och gör allt du kan för att öka din känsla av säkerhet och självförtroende.

– Elinor Greenberg Ph.D.

Översättning från engelska av Lars Berg.
___________________________________________
* Bat Mitzvah; den judiska motsvarigheten till den kristna konfirmationen för en flicka i 13-årsåldern. En 13-årig pojkes motsvarighet kallas Bar Mitzvah.

Elinor Greenberg Ph.D. är en internationellt erkänd gestaltterapeut och -utbildare, som har specialicerat sig på undervisning om diagnostisering och behandling av människor med borderline, narcissistiska och schizoida tillstånd. Hon är privatpraktiserande gestaltterapeut i New York och medlem i New York Institute for Gestalt Therapy.
Hon ingår i redaktionen för den internationella tidskriften Gestalt Review och var tidigare lärare på The Masterson Institute (ett utbildningsinstitut för fortsatta studier, specialicerade på diagnostik och behandling av personlighetsstörningar).
Hon har ett personligt intresse för studiet av för-psykoanalytiska system för personlig utveckling.